A lomos de la profunda crisis del covid19, la transformación digital está por fin en la agenda política e institucional del país. En un post anterior señalaba 5 ejes para la transformación de las AA.PP: rediseño organizativo, simplificación normativa, digitalización, renovación del talento y colaboración público-privada-social.  Hoy apunto 5 claves para gestionar –es decir, implantar- la transformación digital en las organizaciones públicas, a pie de obra:

1.- Resiliencia digital y gestión de la frustración. Recientemente Conchi Campos  describía con su habitual precisión el significado de este concepto. Si entendemos la resiliencia no solo como la capacidad para aguantar y resistir las adversidades, sino como la capacidad de avanzar a pesar de esas dificultades, estaremos en la actitud necesaria para afrontar la transformación digital. Así lo señalaba también la Secretaria de Estado para la digitalización, Carmen Artigas  en una reciente entrevista. 

Para afrontar la digitalización habrá que gestionar con sumo cuidado las expectativas y  frustraciones en las organizaciones. Todo el mundo debe tener claro que la digitalización no significa que “dando una tecla milagrosa” se van a solucionar los problemas para tramitar los expedientes de forma electrónica, sino que vamos a tener que cambiar la “manera de trabajar”, desaprender hábitos y aprender tareas diferentes. Hace falta capacidad de trabajo y de adaptación para superar obstáculos, esfuerzo e inteligencia para revisar paso a paso los procedimientos, ver lo que añade o no añade valor, trasladarlo a un análisis funcional, ver hasta donde se puede incorporar una herramienta u otra más o menos estándar, y finalmente, adquirir las competencias digitales suficientes para operar con nuevas lógicas y aplicaciones. En definitiva, este viene a ser el significado profundo de la resiliencia digital.

2.- La transformación digital “no es solo cosa de informática”. Aunque a muchos parecerá una obviedad, esta sigue siendo la visión dominante en muchos funcionarios de nuestras Administraciones, esperar a que vengan otros a solucionar mis problemas. Cada unidad debe interiorizar y tener claro su diagnóstico y necesidades para la digitalización, analizar y evaluar tanto sus procesos (y su necesaria simplificación), como la formación que deben acometer sus empleados para acometer la digitalización. Lógicamente las personas deberán tener apoyos externos (informática, organización, rr.hh..) y con ellos habrá que formar equipos de proyecto para el cambio.

3.- Pensar en el ciudadano. Hasta ahora, la mayor parte de organizaciones públicas no hemos sido capaces de diseñar e implantar la digitalización y la tramitación electrónica desde la experiencia de usuario. Esta es una de las principales razones por las que a fecha de hoy, salvo honrosas excepciones, la Administración Electrónica esté aún moribunda, como ya señalara Alberto Ortiz de Zárate en una memorable autopsia y análisis post morten que paradójicamente aún sigue vigente, (@alorza). Mientras las empresas y los bancos idean sistemas razonablemente sencillos y seguros para cuestiones tan complejas como la firma, la identidad digital y el pago, nosotros nos recreamos e inspiramos en el derecho administrativo para diseñar la tramitación electrónica a su imagen y semejanza (en vez de adaptarlo, lo adoptamos) y así nos va.  Principios como la usabilidad de las herramientas, el lenguaje claro y lectura fácil, diseñar para móvil primero, la interoperabilidad entre administraciones,.. Son ideas que predicamos en los discursos, pero distamos de aplicarlos de forma proactiva, como siempre nos recuerda Máximo Fraile. A pesar de ello, me reafirmo en la idea de Víctor Almonacid: “solo hay una cosa mejor que el expediente electrónico: el no expediente”.  

En paralelo hay que sensibilizar y formar al ciudadano en el uso de las tecnologías. Tiene que ser un esfuerzo masivo, continuado y sostenido en el tiempo a través de campañas de alfabetización, sensibilización y formación en competencias digitales para la ciudadanía. Las oficinas de atención tienen que reconvertirse en servicios de asistencia y ayuda en la interacción electrónica entre ciudadanía y administración.. 

También se hace necesaria una reflexión a fondo sobre el modelo que hemos impulsado hasta ahora de Smart City, donde la sensorización y compilación de datos parece más un fin en sí mismo, que algo que aporte valor al ciudadano. Como señala Ana Ariño  evoca más a un capitalismo de vigilancia que a solucionar problemas de la vecindad. O somos capaces de visibilizar y hacer tangibles utilidades concretas para los ciudadanos, o la ciudad inteligente seguirá siendo quimera y papel mojado. 

4.- Los equipos de cambio. Quizás lo más complicado de todo en organizaciones de cierto tamaño (más de 1000 empleados públicos). Hay que precisar objetivos, gobernanza y composición de los equipos motores del cambio para esta transformación. Son proyectos que habrá que trocear pues alcanzan más de un mandato municipal y varias licitaciones importantes y cuantiosas . El liderazgo debe ser necesariamente compartido y distribuido, si bien la coordinación del proyecto debería señalarse con la mayor claridad posible. Serán varios equipos de proyecto transversales donde los técnicos han de tener mucho protagonismo y se deben involucrar personas de diferentes áreas, junto con los Dptos. transversales (informática, organización, calidad, secretaría/asesoría, …) . Integrarán en muchos casos también a empresas consultoras o proveedores externos donde el nivel de exigencia debe ser riguroso en el cumplimiento de los plazos y compromisos contractuales . Nuestros equipos deben tener los perfiles y conocimientos técnicos adecuados para asumir la responsabilidad en el seguimiento y control de los proyectos. El trabajo por proyectos, más allá del trabajo departamental, se abre camino y la gestión desde recursos humanos debe reconocer situaciones diversas. Otra cultura y otro estilo colaborativo  se abre camino, junto a herramientas de trabajo abiertas y compartidas. 

5.- Meta y cuadro de mando para pilotar la transformación. La meta no puede ser otra que agilizar y mejorar el servicio público, consiguiendo una tramitación digital ágil, segura y sencilla para el ciudadano y las empresas . 

Si hemos definido bien metas y objetivos, no será difícil diseñar un buen cuadro de indicadores para pilotar y evaluar esta transformación digital. Veamos ejemplos:

  • Nº horas de formación en digitalización por empleado/año
  • Nº trámites electrónicos a disposición y uso de los mismos.
  • Tiempos de tramitación de los principales expedientes
  • Nº de trámites proactivos
  • Porcentaje de uso de trámites electrónicos sobre el total de tramitaciones 
  • Porcentaje de notificaciones electrónicas sobre el total 
  • Nº de proyectos de automatización en marcha y ahorro en horas/trabajador
  • Nº de usos de la plataforma de intermediación y evolución.
  • Nº de trámites revisados con criterios de lenguaje sencillo/lectura fácil
  • Nº de fichas de puestos modificadas en RPT para nuevos perfiles

Avancemos en cultura de medición e indicadores desde el inicio. 

La transformación digital ha llegado. Está en la agenda política de todos los gobiernos. Hay presupuesto para ello, de hecho ya lo había en los fondos EDUSI y FEDER (¡un 61 % sin ejecutar!) o en los nuevos fondos de recuperación y resiliencia. La pelota está en manos de los funcionarios, técnicos y directivos públicos. Ya no hay excusas que valgan y cada organismo público tendrá que retratarse. Veremos al final cómo quedamos todos en la foto..

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