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Sin compromiso no hay transformación. 10 retos para el mundo local.

Más de 300 personas, entre expertos técnicos, políticos y directivos del sector público han participado en la X edición de las JOMCAL 2018, que de forma bienal se celebran  en Málaga desde el ya lejano año  2000 en que se realizó la primera edición, bajo la impronta inspiradora de Manuel Serrano y la ya existente entonces Comisión de modernización de la FEMP.

Efectivamente sin el compromiso de una importante red de personas que se involucren, no es posible impulsar ni mantener la pulsión de cambio en las organizaciones públicas. El compromiso nos habla de autenticidad, de pasión por el trabajo bien hecho, por el servicio público y su utilidad para la transformación social y la defensa del interés general por encima de los intereses particulares. Significa creer en lo que hacemos y por tanto la coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos. Y necesita también de un proyecto político y de cambio que lo empuje, por eso los procesos de cambio a veces se agotan o pierden fuelle en función del impulso de cambio que late, o deja de latir, en los gobiernos de turno. Por todo esto me gustó el eslogan de la JOMCAL 2018: sin compromiso no hay transformación.

Pero también es importante el interés por el cambio, saber a quién beneficia y a quien perjudica el proceso, y en este sentido cobran vital importancia las necesarias coaliciones internas  que es necesario forjar en una organización para que el cambio se produzca. No estoy hablando necesariamente de coaliciones políticas -aunque también-, sino más bien de coaliciones organizativas entre diferentes grupos y colectivos profesionales y también en ocasiones con  grupos de interés de la sociedad civil organizada e interesada. Los intereses de los actores en juego siempre son vitales para cualquier proyecto de cambio.

Desde hace 18 años, las JOMCAL de Málaga han logrado que fluya  un caudal de ideas de modernización y cambio en la Administración Local, y en cierta medida, con el apoyo de la FEMP, han constituido de facto un lobby para el cambio en el mundo local, de manera que Juntas de Gobierno de uno u otro signo político, así como experiencias innovadoras lideradas por ayuntamientos de uno y otro color han contribuido a reforzar este empuje innovador, al que se ha venido a sumar muy tímidamente la AGE con el apoyo más institucional que político de algunos organismos públicos estatales, como los restos de la desaparecida Agencia Estatal de Evaluación (AEVAL) o  la Fábrica Nacional de la Moneda y Timbre (FNMT)  entre otros.  Paralelamente, y aquí está la clave,  un grupo amplio de profesionales con fuerte pulsión innovadora en diferentes organizaciones públicas, han contribuido a mantener esa llama, junto a un grupo reducido de empresas patrocinadoras.

Las JOMCAL  2018   han logrado mantener una vez más un vigoroso caudal de reflexión y debates sobre la situación actual del mundo local y sus desafíos, de la mano de Manuel Serrano y el apoyo de un municipalista con credenciales como es el Alcalde de Málaga Francisco de la Torre y del recién elegido Secretario General de la FEMP  Carlos Daniel Casares.

Temas de máximo calado fueron abordados sin cortapisas ni demasiados pelos en la lengua por personas con acreditada experiencia en cada una de las materias. Por citar solo a personas que intervinieron en las mesas de los plenarios, pudimos escuchar y debatir con:  Jorge Barrero, Director General de COTEC , Fernando Monar, consultor de gestión del cambio, Juan Carlos Abascal Candás, Alcalde de Ermua y Copresidente de RED INPULSO, Eloy Cuellar, Gerente de la ciudad y del Ayuntamiento de Madrid,  Judith Flórez, Dir. Gral.  de Servicios de la FEMP, Luisa Berrio Martín-Retortillo, Subdirectora General de la Inspección General de Servicios de la AGE, Ainara Zubillaga, Directora de Educación y Formación de COTEC. Mª José Salgueiro Cortiñas, Inspectora Gral. Servicios, Junta de Castilla y León, Marta Villanueva, Directora General de la AEC, Mercedes Hernández, Directora del Club Excelencia en Gestión, Manuel Zafra, profesor titular de Ciencia Política y de la Administración de la Universidad de Granada,  Alejandra Escudero, Secretaria de la Comisión de Participación, Modernización y Calidad de la FEMP, Manuel López Mestanza, Primer Teniente de Alcalde de Alhaurín de la Torre,  María Pía Junquera , Directora General de Gobernanza Pública del MPTFP y  Carlos Conde O´Donnell, Tte. Alcalde de Economía, RRHH y Transparencia, del Ayuntamiento de Málaga..

Sería imposible sintetizar en pocas líneas la riqueza de los debates en los seis seminarios, más los plenarios y las sesiones concurso de videos y “buenas prácticas”.  Además, pronto tendremos la publicación completa de esos trabajos con los retos y compromisos de cada  seminario. Por eso resumiré de forma absolutamente subjetiva los que más me llamaron la atención, tanto en mi seminario como en las sesiones plenarias a las que pude asistir. Serían  10 retos y líneas de trabajo a desarrollar por los gobiernos locales:

  • La necesaria e imprescindible inclusión del “gobierno local” y su financiación en la agenda de reforma constitucional actualmente abierta en el congreso de los diputados.
  • La cuestión demográfica, tanto las migraciones a gran escala como el despoblamiento del mundo rural, como desafío conjunto de los municipios españoles.
  • La desigualdad territorial y social, especialmente en las grandes ciudades,y las políticas públicas internas de reequilibrio y equidad necesarias para hacerles frente.
  • Los desafíos que plantea la nueva economía y la sostenibilidad, (movilidad, contaminación, turistificación…) de cara a innovar la normativa reguladora, la ordenación y la gestión de las ciudades.
  • La transformación digital y la renovación e innovación (¿disruptiva?) que necesita la Administración pública -también la local-.
  • La Calidad democrática y respuesta a las exigencias ciudadanas en cuanto a ética pública. Políticas y actuaciones en materia de transparencia, integridad, ejemplaridad y participación ciudadana, sin menoscabo de la eficiencia.
  • La obsolescencia de los sistemas de acceso, reclutamiento y selección de los empleados públicos (locales y no locales).
  • La Incidencia de la nueva Ley de Contratos del Sector Público en la gestión municipal. Retos para el cumplimiento de objetivos y mejoras sin obstaculizar la innovación.
  • La aceleración del tiempo y la necesidad de agilización administrativa. Acercar el tiempo real  y el tiempo administrativo.
  • La cooperación: entre administraciones, cooperación público privada y cooperación público social.

 

Resumen acelerado y subjetivo, lectura personal sobre los temas que han marcado la agenda y debates de las JOMCAL 2018  y que sin duda quedarán sobre la mesa -entre otros- para los próximos gobiernos locales que se constituirán tras las elecciones del 15 de mayo de 2019.   Además, estas  JOMCAL  me dejaron un recuerdo difícil de olvidar: tuve la fortuna de presentar la buena práctica “los Equipos de Actuación Distrital en el Ayuntamiento de Madrid” que fue la más votada y ganadora de ese concurso..  Pero esto ya será motivo de otra entrada.

La Cooperación Público-Social en Madrid: caudal de innovación pública

Hace casi dos años que no escribía en el blog. Os costará creerlo pero confieso que no he tenido tiempo, tanto por la intensidad como a veces por la dificultad del trabajo. Es un lujo poder trabajar en el Ayuntamiento de Madrid, el primer ayuntamiento de España, pero he de reconocer que he encontrado un nivel de exigencia y presión que nunca antes había conocido. En esta y en próximas entradas iré relatando y compartiendo resultados de esta vibrante y apasionante experiencia de gestión del cambio, que comienzo retomando algo que ya habíamos anunciado: la cooperación público social.

El pasado mes de mayo el Ayuntamiento de Madrid aprobaba la “ordenanza de cooperación público social”, proyecto largamente trabajado,  anhelado  y acariciado por el área de Gobierno de Coordinación Territorial y Cooperación Público-Social y su concejal Nacho Murgui.  Se trata probablemente de una de las innovaciones de mayor calado aportadas por el gobierno de Manuela Carmena en el Ayuntamiento de Madrid de cuyo equipo me honra formar parte como directivo.  Por tanto en esta entrada ya adelanto que mi narración no es neutral, sino  “parte interesada” e implicada desde su origen con el proyecto, junto a otros compañeros y compañeras. Espero hacerlo no obstante con la distancia adecuada.

Trataremos de explicar en 5 claves la necesidad a la que responde este impulso innovador:

 

1.-  Cambio de época. Vivimos  en pleno torbellino, en la cresta de la ola de un cambio de época donde enfrentamos grandes y pequeños problemas para los que no tenemos ni solución ni en muchas ocasiones capacidad de respuesta desde las  instituciones.  Como bien señala el profesor F. Longo, enfrentamos cada vez más, problemas “divergentes y adaptativos”. Tanto las  grandes cuestiones globales  (migraciones, cambio climático, empleabilidad de los parados mayores  o de larga duración,…), como algunos problemas cotidianos  y acuciantes (el cuidado de algunas zonas  muy vulnerables en las ciudades ), no encuentran soluciones estructurales previamente protocolizadas, ni mucho menos ágiles ni inmediatas, probablemente porque no existen.  Como bien señala Longo:

“¿Será el elefante burocrático sensible a estos movimientos de fondo en el ecosistema? …… Aventuraremos un pronóstico: el sector público del futuro tendrá que ser, probablemente, más inteligente, más diverso y descentralizado, y más colaborativo.

El primer reto es reducir el déficit cognitivo. La brecha actual entre lo que los gobiernos y sus organizaciones saben y los desafíos que afrontan es descomunal y no para de crecer. En tiempos complejos e inciertos, la creación de valor público se relaciona más con el conocer, aprender y liderar procesos sociales que con el producir.”    

 

2.- Beneficio mutuo. Nos movemos en un escenario de gobernanza compleja, con múltiples actores individuales, colectivos e institucionales, públicos y privados, donde casi nunca uno solo tiene la solución y donde la iniciativa de la sociedad y el mercado van habitualmente por delante de las propias instituciones.  Aunque es difícil –o a veces imposible- dar soluciones simples a problemas complejos, la sociedad civil avanza respuestas donde las instituciones aún no han llegado y necesita de la cooperación.

Dicho a la manera de R. Sennett , se trataría de buscar la política de cooperación, que define como “Un intercambio en el cual los participantes  se benefician del encuentro”, diferenciando y matizando los límites de la participación y la autoconstrucción.

 

3.- Existe una ciudadanía activa, muchas veces dispuesta a colaborar de forma voluntaria, activa y activista, si se ponen los instrumentos para ello sobre esos “bienes comunes” sobre los que ha teorizado la premio Nóbel  Elinor Ostrom .  Hay un voluntariado social que tradicionalmente se viene implicando y un fuerte “sentimiento comunitario” en la sociedad española que se muestra permanentemente en todas las encuestas. Por otra parte hemos vivido el  impulso innovador y regenerador que supuso el 15-M , que aún mantiene buena parte de su aliento y está vivo tanto en sectores importantes de jóvenes, como en algunos grupos de mayores (jubilados de clase media en muy “buenas condiciones”).  Aquí se encuentra una base principal de lo que estamos llamando  Cooperación Público-Social.

 

4.- Existen unas organizaciones sociales, sin ánimo de lucro, cuya razón de ser  es muy coincidente con la misión de las propias instituciones. Estas organizaciones de la sociedad civil  son más agiles que las propias administraciones, mejores conocedoras del territorio donde operan -porque llevan mucho tiempo haciéndolo-   y perfectamente sintonizadas con las necesidades de los colectivos con los que trabajan y que constituyen su razón de ser.  Muchas de estas organizaciones no lucrativas, asociaciones o federaciones muestran mayor capacidad de innovación que las  burocracias públicas. La necesidad de supervivencia las ha obligado a funcionar con estrategias ágiles y adaptativas, alejadas de la burocratización institucional.

Es en esa confluencia de intereses entre la nueva ciudadanía activa y colaborativa y las organizaciones sociales, sin ánimo de lucro,  donde nace y fluye la cooperación público social.

 

5.- Actuar rápido. La velocidad se demuestra andando y  ya existen muchos  ejemplos y experiencias de  cooperación público-social previos a la propia ordenanza y que vienen funcionando  en Madrid como la colaboración vecinal en fiestas populares o cabalgatas de Reyes o el funcionamiento de pistas e instalaciones deportivas de barrio en colaboración con entidades. Otras que se han puesto en marcha más recientemente como los Huertos Urbanos, los Equipos de Actuación Distrital, o la cesión de espacios para un uso colaborativo.

 

La primera gran novedad y aportación de la ordenanza es haber creado un marco transparente y público –frente a la discreccionalidad anterior- , cierto grado de seguridad jurídica a unos y otros, y unas bases reguladoras mínimas que garanticen la calidad democrática de las actuaciones y contribuyan a la eficacia social .  En definitiva,  como bien señala un joven político madrileño, “poner un poco de orden” en la selva, es a veces un avance tremendo, sobre todo para la parte débil de los actores sociales.

Menos burocracia y más gestión. Para hacer efectivo el derecho a la ciudad

El mundo local y muy especialmente las ciudades, son la tradicional vanguardia que anticipa cambios e interpela con osadía a las demás esferas del ámbito público, que funciona siempre con capas multinivel (ayuntamientos, regiones, comunidades autónomas , estados y redes supraestatales).  El derecho a la ciudad  nos sigue interpelando incesantemente y viene siendo tratado desde hace muchos años por casi todos los autores clásicos en ciencias sociales, desde  Harvey a Castells, mencionándose una vez más en la declaración final de la reciente cumbre para actualizar la agenda urbana auspiciada por la ONU, Habitat III en Quito. 

En el caso español, no es de extrañar que sea en un buen número de ciudades (algunas de las llamadas “ciudades del cambio”, junto a otras que han sabido mantener el impulso transformador) donde se están produciendo en estos momentos las situaciones más innovadoras desde el punto de vista institucional y social.

Desde un enfoque más doméstico y alejado de rigideces institucionales, las IX Jornadas de Modernización y Calidad celebradas en Málaga los pasados 10 y 11 de noviembre, bajo los auspicios de la FEMP y el Ayuntamiento de Málaga, han supuesto una especie de aldabonazo – se reivindicó una vez más la autonomía local y alcanzar ese mítico 25 % del gasto público total- en el panorama de la Administración Pública en España.  Más de 350 altos funcionarios, directivos y políticos del ámbito local, se dieron cita ante la llamada del siempre inspirador y holístico Manuel Serrano (Ayto. de Málaga) y del transversal e inteligente planteamiento (gestión pública, integridad, transparencia, excelencia, colaboración,  participación,…) realizado desde la FEMP, donde asomaba la impronta integradora de Carmen Mayoral.

Al ser en suma un gran encuentro de “innovadores públicos”, recogió buena parte de lo que está ocurriendo en todo el estado, e hizo posible atisbar en parte la reflexión sobre la transición y el cambio de época que estamos viviendo.  A lo nuevo le cuesta emerger, mientras lo viejo tiene fuertes anclajes burocráticos y se resiste a dejar el testigo.  Muchos pensamos que “Sobra burocracia y falta gestión “ , necesariamente acompañada de “nueva política” y sobre todo de “buena política”,  ya que cada vez somos más los funcionarios que abogamos por un cambio de paradigma, por pasar del expediente a la interacción.

Así, en diferentes grupos de trabajo y plenarios pudimos tratar y valorar el ”estado del arte” en aspectos claves de la gobernanza y la gestión pública local actual. En próximas entradas, si el “tiempo y la autoridad” no me lo impiden, trataré de ir trayendo al blog las conclusiones de los diferentes grupos de trabajo, pero no me resisto a comentaros algunas reflexiones y preguntas que pudimos compartir y debatir en mi grupo:

1.- ¿Nos enteramos de lo que está pasando o nos estamos convirtiendo en extraterrestres dentro de una Administración Zombi?

Tenemos que empezar por ser autocríticos con nuestra situación. A veces uno tiene la sensación de que los funcionarios somos una especie de marcianos que vivimos en organizaciones zombis de un mundo que ya apenas existe, un ecosistema donde hablamos de cosas raras y ajenas a veces al resto de los mortales (moscosos, canosos, expedientes, complementos de destino, …) a la vez que asistimos a la propia precarización del trabajo en algunas partes de la Administración.

Las consecuencias de la revolución digital, la globalización económica, los cambios ambientales o la “uberización” del trabajo están  produciendo auténticos cataclismos a nuestro alrededor, trastocando la situación y las necesidades de los ciudadanos, que esperan más que nunca de la administración y los gobiernos, políticas públicas que den seguridad y ayuden a superar las incertidumbres de un cambio de era que está siendo devastador para una gran mayoría de trabajadores y familias de clase media en todos los países occidentales.

2.- ¿Nos tenemos que resignar?, ¿están los gobiernos entendiendo lo que pasa?.  Y sobre todo, ¿estamos respondiendo las administraciones? ¿aparecen nuevas políticas públicas que den respuesta, o al menos lo intenten, a estas nuevas situaciones?

Ante unos servicios sociales desbordados y en muchas ocasiones carentes de estrategia y de prioridades adecuadas, una gran mayoría de funcionarios se dedican a tejer y destejer marañas de expedientes burocráticos que transitan de departamento en departamento, de mesa en mesa en busca de firmas e informes justificatorios que a veces tienen poco que ver con la necesidad o la demanda social realmente existente.

La sensación de trabajar “unos para otros” en lugar de “trabajar para los ciudadanos”, hace que cada vez resulte más difícil a más funcionarios “explicar su trabajo” (esa pregunta incómoda que nos hacen a veces los hijos o los vecinos, .. y tú ¿qué es lo que haces en el trabajo?”). Un articulo reciente de Joan Subirats “Daniel Blake y la burocracia” refleja bien esta situación.   Es una opinión contrastada que la desigualdad había crecido ya desde antes de la crisis, y que esa brecha sigue manteniéndose o en aumento, alcanzando también a clases medias. Hay pobreza energética y una precariedad laboral muy extendida después de la gran deflación salarial que hemos sufrido en estos años. Aquí algunos datos: ( https://t.co/cbftOSYQyr ).

3.- En definitiva, ¿hemos cambiado algo las políticas públicas en función de los nuevos datos y los nuevos retos?, ¿qué podemos hacer para adaptarnos a esa situación?

Es un debate ya iniciado con anterioridad a las Jornadas en la red social NOVAGOB , y que a buen seguro continuará en los próximos meses a partir de las conclusiones y al que nos gustaría contribuir. Desde el blog iremos tratando algunas cuestiones especialmente relevantes como líneas de avance y propuesta, concretamente dos que me parecen esenciales:

– La cooperación público social y las nuevas oportunidades que se abren en la “gestión de lo común” junto a la sociedad civil y a una parte de la ciudadanía cada vez más activa.

– La necesidad de una renovación de la gestión pública, que pasa por una desburocratización radical y por reformas organizativas que permitan una interacción más real y efectiva con el ciudadano. En definitiva, menos burocracia y más gestión, para lo que habrá que involucrar a todos los actores interesados en un cambio real de las actuales prácticas zombis : políticos que quieran el cambio, funcionarios innovadores, tejido social y ciudadanía activa.

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Antonio Díaz Méndez
Sociólogo y gestor público. Experto en Estrategia y Administración Inteligente (Saber mas..)

Eloy Cuellar Martín
Profesor del Departamento de Ciencias Sociales de la Universidad Carlos III de Madrid. (Saber mas..)