Gobierno Inteligente y directivos públicos. 6 Tareas para un #Gobiernointeligente

La “Fundación para los compromisos de calidad”  ha organizado una mesa redonda  sobre la Dirección Pública Profesional en España  en el Colegio estatal de sociólogos y politólogos, y me han pedido que lo relacione con lo que sería un “Gobierno local inteligente”.  Aunque hasta ahora mis reflexiones se han centrado más sobre el concepto de Administración Inteligente, he tratado de identificar algunas claves para un gobierno al que pudiéramos otorgar ese calificativo. Veamos 6 tareas básicas para un Gobierno Inteligente y algunos perfiles directivos para sustentarlo:

1º.- Construir la gobernanza. Para empezar, pienso que un Gobierno Inteligente debería aprovechar “todo lo bueno” de los gobiernos anteriores (algo habrá, ¿no?) y literalmente “subirse a los hombros” de sus predecesores para construir desde ahí su nuevo proyecto. Porque una vez que se ganan las elecciones, el problema real no es tener el gobierno, sino construir la gobernanza que te permita llevar adelante el programa. Esta es la primera tarea, junto a la de crear equipo”. En esta fase suelen tener protagonismo -quizás excesivo- los perfiles directivos de Gabinete.

2º.- Diseñar la  estrategia institucional, a ser posible con los ciudadanos y grupos de interés. Cuesta imaginar un gobierno al que podamos dar ese calificativo  si no es capaz de tener claro el proyecto de ciudad, región o país para el que trabaja, y esto solo se consigue definiendo su visión de futuro, su estrategia u hoja de ruta, su plan. Parece de perogrullo y sin embargo no es tan frecuente. El perfil para este tipo de proyectos es el de directivos relacionales y emprendedores, que entiendan y sepan gestionar el entorno estratégico y su articulación con la gestión operativa y los equipos de funcionarios.

3º.- Retener y atraer talento cuidando a las personas, potenciar los equipos y los funcionarios emprendedores y seleccionar con criterio profesional. El sistema de provisión y acceso a la función pública es un primer gran indicador de inteligencia organizacional y una permanente asignatura pendiente de nuestras reformas -incluido el actual CORA-. Un gobierno inteligente debería revisar y simplificar esos procesos sin perder objetividad. Como suele señalar acertadamente el profesor F. LONGO, es urgente “dotar de mayor talento rector”, de más inteligencia a las Administraciones.

Potenciar los equipos y romper el aislamiento en la manera de trabajar, así como utilizar herramientas de medición de clima y satisfacción laboral nos pueden ayudar a mejorar, especialmente en lo relativo a los jefes, cuyo desempeño debe evaluarse.

La forma en que se provee y seleccionan los puestos directivos es crítica. Podremos manejar diferentes indicadores (nº de puestos “a dedo”, horas de formación en gerencia,..etc), pero sin unos estándares mínimos y objetivos de formación y experiencia no se puede hablar de profesionalidad en la función directiva.

Esta tarea requiere perfiles directivos que sepan gestionar el talento, y todos con competencias demostrables en gestión de personas.

4º.- Presentar Resultados, para lo cual deberán desplegar un sistema de gestión. Esto no es solo “administrar el presupuesto” sino “gestionar de verdad”, optimizando la ecuación entre recursos y resultados.  Hay mucho que mejorar en la gestión del presupuesto, pero cuando esa es la única herramienta,  es síntoma claro de un déficit de gestión. ¿Hay alguna otra sistemática de gestión en tu Organización (DPO, Procesos,…) ?.   Si tuviera que decantarme por un sistema de gestión, en cuanto organizaciones prestadoras de servicios o con procesos muy estables y estandarizados como son las Administraciones, apostaría por modelos de Calidad.  Eso sí, cuidando no burocratizar y sabiamente hibridados con enfoques y proyectos de innovación.

En cuanto a los perfiles directivos en este caso, en procesos operativos necesitamos claramente perfiles gerenciales muy orientados a resultados, en tanto que los procesos de apoyo requieren perfiles más clásicos, si bien es imprescindible aquí la innovación para afrontar los retos de la cooperación público-privada y ciudadana

5º.- La sostenibilidad y la eficiencia sería otra tarea básica para este gobierno inteligente.  Entiendo la sostenibilidad desde lo económico (la deuda y el déficit  han de ser gestionados con prudencia, pues son financiados por todos), desde lo medioambiental  (la esquilmación  permanente del territorio no es sostenible en el tiempo)  y desde lo social (la desigualdad creciente es absolutamente insostenible y el principal problema de nuestro tiempo).  Los perfiles directivos gerenciales tienen que  incorporar estas sensibilidades y especialización en las tres dimensiones.

6º.- Finalmente, un gobierno inteligente tiene que ser un gobierno abierto y transparente.  En la actual crisis de confianza en las instituciones, la libre circulación de la información pública, la apertura de datos y la participación de los ciudadanos, son un requisito imprescindible para garantizar los mínimos de calidad democrática, integridad y buen gobierno. Hay que cambiar la manera de ejercer el poder.

Vivimos ya en la sociedad digital, en transición y permanente dialogo entre lo analógico y lo digital. En esta era de la información y conocimiento parece ineludible compartir para crear valor y hay muchos ciudadanos/empresas con capacidad para coproducir y crear valor público  con los datos de la Administración. Por ello la transparencia y apertura no pueden ser solo “de escaparate”, sino una actitud, un auténtico cambio cultural para afrontar el trabajo por parte de políticos y funcionarios.

El perfil necesario aquí es nuevamente un directivo relacional e innovador, más humilde y colaborativo, que deberá incorporar las  nuevas competencias digitales básicas para esos puestos (gestión y búsqueda de información, trabajo en red, comunicación digital, redes sociales, …), bien definidas aquí .

En cualquier caso, y para todos los perfiles señalados, el rediseño de competencias y habilidades para el actual directivo público, constituye un reto para los Centros de Formación y Escuelas de negocios, que sin duda deberán adaptar sus programas, como bien señala JL Manfredi.

En cualquiera de los perfiles directivos señalados para esas tareas, se hace necesario un diseño renovado de competencias y habilidades, lo que nos lleva a varias preguntas:

¿Están adaptados los programas de los centros de formación y escuelas de negocios a estos retos?

¿Cómo se podría acreditar o certificar la capacidad para la función directiva pública?

¿Quién lo hace o lo debería hacer?

Somos muchos los que pensamos que no se puede concebir un Gobierno Inteligente sin una dirección pública profesional, alejada tanto del clientelismo de los partidos como del  corporativismo funcionarial,  pero…. ¿quién le pone el cascabel al gato?.

 

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Antonio Díaz Méndez
Sociólogo y gestor público. Experto en Estrategia y Administración Inteligente (Saber mas..)

Eloy Cuellar Martín
Profesor del Departamento de Ciencias Sociales de la Universidad Carlos III de Madrid. (Saber mas..)