Personas, territorio y gobernanza. ¿Es posible otro modelo #Smartcity?

Siempre me ha gustado más el enfoque de “Gestión inteligente de las ciudades”, más preciso desde el punto de vista conceptual, que el evidentemente más “marketiniano” de “Ciudades inteligentes”.  En 2006 -junto a E. CUELLAR y M. ARAGUETES – lo lanzamos en un curso de verano en El Escorial: “Gestión inteligente de las ciudades. Hacia un nuevo municipalismo”.

En aquel momento abogábamos por un enfoque “humanista”,  apoyado en cambios educativos, organizativos  y culturales, e inspirado en autores como JA MARINA, entre otros.  Así, tras finalizar el proceso participativo y aprobar el 2º Plan Estratégico de Alcobendas (2007), la idea fuerza con que subrayábamos la visión y las cinco grandes líneas estratégicas para la ciudad, era precisamente: “Alcobendas ciudad inteligente”.  Lástima que algunos tardaron una legislatura completa en darse cuenta de la validez de aquel enfoque.

Han pasado casi 10 años de esto que os acabo de mencionar, en Alcobendas se hizo un nuevo plan estratégico (el 3º) que recogió en parte ese enfoque, y ahora mismo me encuentro en Madrid empezando a elaborar un Plan estratégico para la descentralización municipal, que quizás pueda ser una oportunidad para llevar a la práctica este modelo, con algunas buenas lecciones aprendidas desde entonces, y el potencial de formar parte del gran equipo humano del Ayuntamiento de Madrid. La celebración del congreso iberoamericano de innovación #novagob2015 me ha permitido rescatar esta reflexión.

En este tiempo, la irrupción arrolladora del discurso y las prácticas de ciudades inteligentes, tanto a nivel nacional como internacional, han provocado ríos de tinta y millones de megas descargados en informes, estudios, jornadas y cientos de publicaciones, además de unas cuantas buenas experiencias y avances prácticos e incluso normativos  -aunque no tantos como power points  y presentaciones realizadas-.

El discurso de las ciudades inteligentes lleva tiempo demasiado “escorado” y condicionado por la tecnología (o para ser más precisos, por los intereses tecnológicos, que son muy legítimos, pero que no son exactamente los mismos que los de las ciudades y quienes las gobiernan).  Recientemente en su blog, uno de los consultores más reputados en estos temas, P. SÁNCHEZ CHILLÓN , reflexionaba en esta dirección, al igual que han hecho otros expertos como  T. SANCHEZ.

El relato está  en cierto modo “agotado” y necesitado de revisión, lo que en ningún caso significa desvalorizar el  impulso y trabajo realizado hasta ahora bajo esta “etiqueta” por diferentes actores públicos y privados, y sobre todo el trabajo institucional y de cooperación público-privada realizado desde la RECI, bien coordinado por MAY ESCOBARdonde colaboran un gran número de técnicos, profesionales del sector tecnológico y funcionarios de Ayuntamientos innovadores de todo el estado español.

La renovación me parece imprescindible, y apunto cuales serían, a mi modo de ver, los tres ejes sobre los que plantearía nuevos retos y reflexiones para dicha renovación:

  1. –Falta visión estratégica global sobre los problemas de la ciudad, los problemas reales que van mucho más allá del impacto tecnológico y la “monitorización” de la ciudad.

Problemas de tipo socio demográfico (envejecimiento, migraciones, vivienda,..), económicos (recesión y crisis del modelo de crecimiento), o los desafíos medioambientales y su incidencia en la ciudad.

Empezaré con un ejemplo muy gráfico de lo que quiero decir. Invertimos en complejísimos sistemas de indicadores y plataformas tecnológicas, sensorizamos la ciudad para controlar cuando se llenan los cubos de basura o la suciedad de nuestras calles, y mientras tanto no reparamos en lo obvio: si reducimos el personal de limpieza, las calles están más sucias…  Dicho de otro modo, nos gastamos más en medir y controlar que en gestionar. Hay una desviación en el objetivo y finalidad de la intervención pública, pervertida en este caso por intereses ajenos a una visión global, al interés general de la ciudad, que nunca lo puede aportar una empresa privada.

Sí, es cierto que el “cambio de época” que estamos viviendo está muy condicionado  y  catapultado por la “revolución tecnológica”, pero ese no es el único cambio, y centrarlo únicamente en ese aspecto nos puede llevar a errores significativos de diagnóstico. Al igual que cuando lo focalizábamos exclusivamente en  el urbanismo, las infraestructuras y la vivienda, eso nos llevó a la  “burbuja inmobiliaria”, ya se está hablando de la “burbuja tecnológica”.

Lo estratégico sectorial ha de estar bien enmarcado en lo estratégico global: nuestra misión como agentes públicos no es servir de catalizadores de los planes estratégicos de las empresas u operadores tecnológicos, sino hacer planes y tener visiones estratégicas propias de ciudad.

El RETO sería recuperar una visión global de los problemas centrada en las personas, y desde ahí abordar una gestión integral.  La ciudad no es inteligente ni sostenible si no es capaz de lograr que el progreso económico sea compatible con la mejora de la vida cotidiana de sus habitantes.

 

2.-Ha faltado una comprensión y respuesta al impacto y fractura social provocada por la crisis.  Una visión territorial y social de los problemas (si se quiere más “analógica”) que ha sido desplazada por una visión solo tecnológica (si se quiere,  más “digital o virtual”).  Mientras tanto, la desigualdad no ha cesado de crecer en el interior de las ciudades y las situaciones de “emergencia social” han puesto en evidencia los límites de los “paradigmas  Smart”.  Lo analógico y lo digital no se pueden concebir como realidades separadas, sino necesariamente únicas y complementarias.  Es verdad que mucha gente “vive en las redes”, como también lo es que salimos todos los días a la calle y las plazas, que usamos el transporte público y ocupamos el territorio.

La crisis económica ha hecho emerger en la ciudad un “nuevo malestar urbano” que se manifiesta de diferentes maneras e incide en la ocupación y uso cotidiano de los espacios e infraestructuras públicas, donde también afecta el uso de la tecnología:

– nuevos demandas de uso de plazas y espacios públicos por jóvenes, parados o mayores.

-nuevas necesidades de “convivencia urbana” para los desplazamientos en bicicleta (jóvenes) y peatonales (mayores)

– ocupación de espacios por grupos de activistas con proyectos sociales, culturales o de apoyo mutuo

– ocupación y uso del espacio público por unos “revalorizados abuelos” o por una nueva clase de “pensionistas activos”, con “mucho tiempo libre”.

– nueva sociabilidad articulada a través de las tecnologías y nuevas necesidades derivadas del uso intensivo de móviles (desde “zonas wifi” o con cargadores, a “zonas libres de móviles”, …etc.).

Necesitamos un enfoque plural e interdisciplinar sobre renovación territorial y urbana, que busque la cohesión social e incorpore las visiones y necesidades emergentes sobre el concepto de espacio público, los equipamientos e infraestructuras públicas en el siglo XXI.

Hay un RETO para entender y atajar ese nuevo malestar urbano, e innovar en la forma de intervenir en el territorio desde lo público, no solo en grandes operaciones y macro infraestructuras, sino desde lo pequeño, lo cercano: el barrio, la plaza, el parque y el espacio público de proximidad

 

3.-Hay que entender las realidades emergentes para la gobernanza de las ciudades. Se nos pide con razón una rendición de cuentas permanente, acabar con la corrupción y las malas prácticas cotidianas en el uso y manejo de los recursos públicos. Necesitamos un impulso renovador sobre la calidad de la democracia y fórmulas para mejorarla, que ya se están poniendo en práctica en algunas ciudades:

– que incorpore el uso de las tecnologías en los procesos de participación y escucha ciudadana  , como está mostrando  P. SOTO.

– nuevos modelos de cooperación  y colaboración público social

-transparencia real y apertura de DATOS y determinados recursos públicos, poniéndolos a disposición de la sociedad civil y los emprendedores

– nuevas formas y estilos de gobernar, escuchando más a los ciudadanos, a los funcionarios, las asociaciones y los colectivos innovadores y creativos, que son parte de la solución y no del problema de la ciudad, como señala N. MURGUI

El RETO aquí es  innovar también en gobernanza, incorporando dinámicas colaborativas con el tejido social emergente, los colectivos de activistas y emprendedores sociales, facilitando también el emprendimiento económico  y utilizando a fondo la tecnología social en los procesos de intervención pública. Hay que encontrar fórmulas jurídicas para esa cooperación público social, así como para las nuevas economías colaborativas que aparecen en las ciudades.

Desde luego, muchos creemos que no habrá ciudades inteligentes si no somos capaces de integrar la diversidad, corregir desigualdades y evitar la exclusión social, “aumentando las posibilidades vitales y culturales de los ciudadanos”.

 

En resumen, visión global y prioridad en corregir desigualdades, acción social desde el territorio -lo analógico y lo digital- y fórmulas más audaces de gobernanza.  Este puede ser el camino para una gestión inteligente de la ciudad centrada en las personas (en los problemas de la gente).

Perseverar en el gesto

A mi, como a mucha gente,  nos parece una gran noticia que hayan entrado en los Ayuntamientos un buen número de alcaldes y concejales jóvenes, muchos de ellos provenientes de los movimientos sociales.  Probablemente es el fenómeno más saludable que le ha ocurrido a la democracia española en los últimos años.

Ellos representantes a una nueva generación que llega de esta forma abrupta y limpia a la política,  tras ejercer la protesta y la agitación social, en respuesta a una durísima crisis que  tapona su salida laboral, a las políticas de austeridad arbitradas como respuesta desde Europa, y al progresivo deterioro institucional por prácticas corruptas muy asentadas en las instituciones, y contempladas con demasiada “benevolencia” por los partidos tradicionales.

Las nuevas “formaciones emergentes” -especialmente Podemos- han hecho un servicio impagable a la democracia al incorporar el espíritu, las formas y muchas personas del 15M a la política institucional. Ha sido posible gracias a sus buenos diagnósticos de situación (son los que mejor han sabido “entender lo que está pasando”)  y a facilitar nuevos instrumentos de participación y acceso a la política, que partidos y formaciones clásicas se habían mostrado incapaces de incorporar, más preocupados en defender sus trincheras y posiciones personales que otra cosa  – a veces se vive “demasiado bien” en la oposición-.

Algunos de los nuevos alcaldes y cargos electos emergentes han empezado por los gestos, que hay gente que los considera demagogia. No es mi caso.

Gesto  viene del latín y significa “actitud o movimiento del cuerpo”, derivado de “gerere”, ‘llevar’, ‘conducir’, ‘llevar a cabo´ (gestiones) o ‘mostrar´ (actitudes)  en el sentido de ‘actitud moral’… También puede referirse al participio de “gerere”, ‘gesta’ en el sentido de ‘hechos realizados por alguien’.  Por tanto, en el sentido literal y etimológico de la palabra, ´gestos´ (actitud moral), ´gestión´ (llevar a cabo, conducir) y ‘gesta’ son conceptos totalmente relacionados entre sí, y sin duda están muy presentes en los primeros  pasos de muchos de estos nuevos gobiernos.

Como bien señala Elisa de la Nuez en un reciente artículo  que ilustra con una imagen sobre Manuela Carmena y su grupo de Gobierno en Ahora Madrid, estos gestos iniciales eran más necesarios que nunca.  Efectivamente, “gobernar con naturalidad”, usar el transporte público para acudir al trabajo, tener un sueldo más parecido a los “mortales”, recibir y visitar los vecinos de los barrios y constatar la “suciedad realmente existente en las calles” o empezar por reunirse con los bancos para frenar los deshaucios,.. Son “gestos “ y actitudes  que mucha gente estaba deseando y necesitando, para darse cuenta, al menos, de que sus gobernantes les entienden, que se parecen a ellos y que no viven en “paralelos mundos del yuppy”, como hasta ahora parecía ocurrir, llevados en volandas de sus coches oficiales a sus “encastillados” despachos,  rodeados de asesores y aduladores . Coger el metro o la bicicleta parece aportar una pequeña dosis diaria de realismo.

Cuentan las leyendas urbanas que algunos Alcaldes gustaban de subir a su despacho en  ascensor “de uso exclusivo”, al objeto de no encontrarse con ningún mortal desprevenido en su acceso cotidiano al Ayuntamiento… Seguramente son leyendas sin fundamento, pero es evidente que algunos dirigentes habían perdido pie de forma notoria con la calle, y se  apoyaban además en diagnósticos más ideológicos que científicos, lo que les está pasando y pasará sin duda factura.

De todas formas, estos nuevos políticos necesitarán perseverar en el gesto, es decir, mantener la actitud en el tiempo, además de arremangarse y empezar a pasar del gesto a la gestión, a llevar los asuntos del día a día , donde hará falta, sin duda, aplicar en gran medida “criterios profesionales”.  Como hemos dicho en este blog en otras ocasiones, para acometer con ciertas garantías esta nueva etapa serán necesarias algunas herramientas clásicas de gestión, como tener planes claros de acción o de gobierno y configurar equipos directivos capaces de dirigir, motivar y confiar en los funcionarios públicos.

Los planes de gobierno son un instrumento lógico, racional y coherente para pasar de los casi siempre ambiguos, utópicos o muchas veces irreales programas electorales a auténticos planes de gestión, capaces de poner un poco de orden y direccionar el trabajo de las organizaciones públicas. Sobre todo en el caso de las “formaciones emergentes”, que en muchos casos acaban de acceder a los gobiernos sin experiencias previas de gestión, sería un buen instrumento para establecer sus prioridades, y sobre todo para realizar el ajuste entre el escenario o escenarios presupuestarios posibles y viables para la Institución y las principales proyectos de estas formaciones, aquellos que resumen y proyecten su ideario y sus nuevas políticas. En definitiva, aquellas actuaciones que les permitan  trasladar y convertir los gestos en resultados concretos para los ciudadanos.

Hay que pasar “del dicho al hecho”, de la comunicación y agitación política a la acción institucional,  y para esto ya no valen ni las mismas herramientas, ni los mismos  perfiles profesionales.  El “político” o “activista a tiempo completo” , tanto si utilizamos la terminología clásica de JA Torres Mora, como la más “moderna” de Pablo Echenique, necesita profesionales de la gestión capaces de introducir racionalidad a sus propuestas, relacionar objetivos con recursos y medios,  y sobre todo, ofrecer resultados tangibles y concretos para los ciudadanos, como consecuencia de las políticas públicas. Este tipo de perfiles son los directivos públicos, que no siempre es sinónimo de los“buenos funcionarios”, aunque las dos cosas son necesarias.

Una clave para el éxito estará precisamente en formar “equipos directivos” con perfiles plurales y equilibrados, de dentro y de fuera, y sobre todo, competentes en sus respectivas materias. Porque lo primero que tendrán que demostrar es su capacidad para motivar, dirigir y a su vez formar equipo con los generalmente bien preparados y excelentes funcionarios que tenemos en las organizaciones públicas.

No se me escapa que pasar del gesto a la gestión no será tarea fácil para estos nuevos “capitanes del cambio” -máxime con la lupa que tienen encima de sus cabezas- , sino que se puede convertir en una auténtica “gesta”, en ese eterno, recurrente y a la vez apasionante “viaje a ITACA” en el que se suele convertir los procesos de cambio e innovación pública… Pero, ¿hay algo más hermoso que emprender un viaje de esas características?…..

Nuevas formas: cuatro sugerencias para nombrar directivos públicos

La nueva forma de hacer política que traen como bandera las formaciones emergentes, necesariamente tendrá que verse acompañada de gestos, métodos y estilos diferentes también en la selección y nombramiento de altos cargos y puestos directivos en las nuevas corporaciones.  En diferentes ocasiones hemos abordado este asunto desde el blog, recientemente en el post sobre la “Gobernanza para un tiempo nuevo”.  Añado cuatro ideas o sugerencias para acometer con garantías mínimas estos procesos

1.- Procesos de selección públicos y con transparencia

Manuela Carmena, uno de los personajes públicos que simboliza en estos momentos  “el cambio en las formas y en las políticas” que tanto anhela buena parte de la ciudadanía,  lanzaba con acierto la idea de  concursos de méritos  entre funcionarios para acceder a cargos directivos y asesores de alto nivel técnico.  Es un primer paso sin duda importante alejarse de la mera designación nominal y discrecional que hacia recaer estos puestos en criterios tan poco profesionales como “ser amigo del concejal de turno”, “compañero del partido”, o sencillamente el consabido “porque yo lo valgo”, tan extendido en los tiempos de mayorías absolutas felizmente finiquitados…  Sin duda la trascendencia de las responsabilidades a asumir sobre personas y presupuestos exigen algo más para ocupar esos puestos, empezando por un proceso meritocrático que al menos sea público, donde se conozcan los requisitos  de los puesto a desempeñar,  y que además se realice con los mínimos exigidos de transparencia y libre concurrencia.  Bienvenidas por tanto estas medidas, que parecen querer abanderar sobre todo los partidos emergentes.  Ojalá cunda el ejemplo, en aras de la regeneración y profesionalización de la acción pública, aunque este sea solo el primer paso.

2.- Exigir formación y experiencia directiva acreditada

Durante los últimos años ha proliferado en España la formación de directivos públicos, alcanzando dicha oferta altas cotas en cantidad e incluso a veces en calidad, hasta el punto de que algunas organizaciones han logrado internacionalizar esos modelos.

Empezando por el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP), la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP), o la Escuela de Organización Industrial (EOI),  entre otros, diferentes organismos públicos tienen sus propios y más o menos prestigiados cursos de directivos, homologados en algunos casos por la Universidad, tanto en el número de horas, como en los contenidos académicos. Asimismo existen ofertas especializadas en centros de formación específicos, como el Centro de Estudios de Gestión , o el Instituto Ortega-Marañón, adscritos a la Universidad Complutense, por citar solo a algunos de los más veteranos, aunque ya son muchas las Universidades que cuentan con  formación especializada  en este campo.

Del mismo modo entidades del ámbito privado, como la escuela de negocios ESADE, son también pioneras en la formación de directivos públicos, ya desde finales de los años 80 del pasado siglo.  Y por si esto fuera poco, recientemente desde la sociedad civil se están impulsando procedimientos de “certificación” para el ejercicio de la Dirección Pública Profesional (DPP).  Así pues, no es nada difícil exigir y valorar la acreditación de dicha formación.

Mucho más fácil aún resulta valorar la experiencia acumulada por los aspirantes en puestos similares y cercanos en cada caso a la especialidad buscada.

3.- Procesos abiertos al conjunto de Administraciones

Requisito ineludible para mejorar la calidad de la selección, evitar la “endogamia” y cierto “corporativismo localista”,  es abrir estos puestos al conjunto de Administraciones  (Central , Autonómica y Local).  Esto sin duda favorece la pluralidad, cantidad y calidad de los aspirantes y por tanto la riqueza del proceso selectivo. También beneficiaría la movilidad de los  empleados públicos y el tan necesario intercambio y visión “cooperativa” entre administraciones, en un momento como este donde la escasez de recursos exige más que nunca buscar sinergias entre organismos públicos.

Para ello, el conocimiento de los distintos niveles administrativos siempre añade valor, y puede resultar muy enriquecedor en el ejercicio cotidiano de la función directiva, entre cuyos roles principales figurará una constante labor de “negociación” con las demás Administraciones, para llevar a buen puerto la mayoría de proyectos innovadores que se deberán acometer.

4.- Abiertos a la sociedad civil y no solo a los funcionarios

Finalmente,  determinados puestos directivos especializados deberían abrirse  al exterior, a la sociedad civil y el mercado, donde existe talento innovador que muchas veces no es fácil encontrar dentro de unas Administraciones por su propia naturaleza demasiado “conservadoras”.  Tanto en algunos puestos relacionados con las tecnologías, como aquellos vinculados a proyectos novedosos, donde no siempre será fácil reclutar en el interior esos perfiles, que sí encontraremos en una sociedad civil pujante y sobradamente preparada.

Como bien señalan expertos como Francisco Longo , la gerencia pública profesional exige sistemas abiertos y en constante diálogo con la sociedad.  Y a la hora de “formar equipos”, auténtica clave para el éxito de una gestión política e institucional, será muy conveniente contar con perspectivas complementarias entre lo interno (la administración) y lo externo (sociedad civil y mercado).

El diseño organizativo debe ser coherente con las nuevas estrategias y prioridades, y la provisión de los puestos directivos debería ajustarse a principios de confianza, mérito y capacidad, además de realizarse por procedimientos transparentes.

Tanto los partidos emergentes como los clásicos, si pretenden abordar en serio la “regeneración democrática”, deberán entrar a fondo en la profesionalización de la dirección pública y no quedarse solo en la cosmética.

 

Carmena ha puesto el dedo en la llaga, acierta en el diagnóstico y sus primeros nombramientos parecen apuntar en la buena dirección.  Ahora lo importante es acertar también con la cura de una herida que ha hecho perder “mucha savia” a las organizaciones públicas en el pasado.

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Profesor del Departamento de Ciencias Sociales de la Universidad Carlos III de Madrid. (Saber mas..)