Nuevas formas: cuatro sugerencias para nombrar directivos públicos

La nueva forma de hacer política que traen como bandera las formaciones emergentes, necesariamente tendrá que verse acompañada de gestos, métodos y estilos diferentes también en la selección y nombramiento de altos cargos y puestos directivos en las nuevas corporaciones.  En diferentes ocasiones hemos abordado este asunto desde el blog, recientemente en el post sobre la “Gobernanza para un tiempo nuevo”.  Añado cuatro ideas o sugerencias para acometer con garantías mínimas estos procesos

1.- Procesos de selección públicos y con transparencia

Manuela Carmena, uno de los personajes públicos que simboliza en estos momentos  “el cambio en las formas y en las políticas” que tanto anhela buena parte de la ciudadanía,  lanzaba con acierto la idea de  concursos de méritos  entre funcionarios para acceder a cargos directivos y asesores de alto nivel técnico.  Es un primer paso sin duda importante alejarse de la mera designación nominal y discrecional que hacia recaer estos puestos en criterios tan poco profesionales como “ser amigo del concejal de turno”, “compañero del partido”, o sencillamente el consabido “porque yo lo valgo”, tan extendido en los tiempos de mayorías absolutas felizmente finiquitados…  Sin duda la trascendencia de las responsabilidades a asumir sobre personas y presupuestos exigen algo más para ocupar esos puestos, empezando por un proceso meritocrático que al menos sea público, donde se conozcan los requisitos  de los puesto a desempeñar,  y que además se realice con los mínimos exigidos de transparencia y libre concurrencia.  Bienvenidas por tanto estas medidas, que parecen querer abanderar sobre todo los partidos emergentes.  Ojalá cunda el ejemplo, en aras de la regeneración y profesionalización de la acción pública, aunque este sea solo el primer paso.

2.- Exigir formación y experiencia directiva acreditada

Durante los últimos años ha proliferado en España la formación de directivos públicos, alcanzando dicha oferta altas cotas en cantidad e incluso a veces en calidad, hasta el punto de que algunas organizaciones han logrado internacionalizar esos modelos.

Empezando por el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP), la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP), o la Escuela de Organización Industrial (EOI),  entre otros, diferentes organismos públicos tienen sus propios y más o menos prestigiados cursos de directivos, homologados en algunos casos por la Universidad, tanto en el número de horas, como en los contenidos académicos. Asimismo existen ofertas especializadas en centros de formación específicos, como el Centro de Estudios de Gestión , o el Instituto Ortega-Marañón, adscritos a la Universidad Complutense, por citar solo a algunos de los más veteranos, aunque ya son muchas las Universidades que cuentan con  formación especializada  en este campo.

Del mismo modo entidades del ámbito privado, como la escuela de negocios ESADE, son también pioneras en la formación de directivos públicos, ya desde finales de los años 80 del pasado siglo.  Y por si esto fuera poco, recientemente desde la sociedad civil se están impulsando procedimientos de “certificación” para el ejercicio de la Dirección Pública Profesional (DPP).  Así pues, no es nada difícil exigir y valorar la acreditación de dicha formación.

Mucho más fácil aún resulta valorar la experiencia acumulada por los aspirantes en puestos similares y cercanos en cada caso a la especialidad buscada.

3.- Procesos abiertos al conjunto de Administraciones

Requisito ineludible para mejorar la calidad de la selección, evitar la “endogamia” y cierto “corporativismo localista”,  es abrir estos puestos al conjunto de Administraciones  (Central , Autonómica y Local).  Esto sin duda favorece la pluralidad, cantidad y calidad de los aspirantes y por tanto la riqueza del proceso selectivo. También beneficiaría la movilidad de los  empleados públicos y el tan necesario intercambio y visión “cooperativa” entre administraciones, en un momento como este donde la escasez de recursos exige más que nunca buscar sinergias entre organismos públicos.

Para ello, el conocimiento de los distintos niveles administrativos siempre añade valor, y puede resultar muy enriquecedor en el ejercicio cotidiano de la función directiva, entre cuyos roles principales figurará una constante labor de “negociación” con las demás Administraciones, para llevar a buen puerto la mayoría de proyectos innovadores que se deberán acometer.

4.- Abiertos a la sociedad civil y no solo a los funcionarios

Finalmente,  determinados puestos directivos especializados deberían abrirse  al exterior, a la sociedad civil y el mercado, donde existe talento innovador que muchas veces no es fácil encontrar dentro de unas Administraciones por su propia naturaleza demasiado “conservadoras”.  Tanto en algunos puestos relacionados con las tecnologías, como aquellos vinculados a proyectos novedosos, donde no siempre será fácil reclutar en el interior esos perfiles, que sí encontraremos en una sociedad civil pujante y sobradamente preparada.

Como bien señalan expertos como Francisco Longo , la gerencia pública profesional exige sistemas abiertos y en constante diálogo con la sociedad.  Y a la hora de “formar equipos”, auténtica clave para el éxito de una gestión política e institucional, será muy conveniente contar con perspectivas complementarias entre lo interno (la administración) y lo externo (sociedad civil y mercado).

El diseño organizativo debe ser coherente con las nuevas estrategias y prioridades, y la provisión de los puestos directivos debería ajustarse a principios de confianza, mérito y capacidad, además de realizarse por procedimientos transparentes.

Tanto los partidos emergentes como los clásicos, si pretenden abordar en serio la “regeneración democrática”, deberán entrar a fondo en la profesionalización de la dirección pública y no quedarse solo en la cosmética.

 

Carmena ha puesto el dedo en la llaga, acierta en el diagnóstico y sus primeros nombramientos parecen apuntar en la buena dirección.  Ahora lo importante es acertar también con la cura de una herida que ha hecho perder “mucha savia” a las organizaciones públicas en el pasado.

Manuel Castells, crisis y movimientos sociales… ¿qué está pasando?

La pasada semana tuve la suerte de acudir a la conferencia  de Manuel Castells  “De la crisis económica a la crisis política, una visión global”, celebrada en Colegio Oficial de Ingenieros  Industriales de Madrid.  Castells es uno de mis autores preferidos desde hace años, entre otras razones por sus excelentes análisis sobre la irrupción de la “sociedad en red” y el impacto de Internet en la economía, realizados ya a principios de los años 90 del pasado siglo,  así como por su gran conocimiento sobre los movimientos sociales urbanos y su impacto en la política.

Dejo un resumen de dicha conferencia, advirtiendo a priori  de la gran subjetividad de esa labor de “escucha”, síntesis e interpretación,  que agruparé en unas cuantas ideas fuerza:

  • Hizo un repaso a las causas de la crisis global, identificándola en origen con la propia “avaricia”  e inercia natural del capitalismo financiero y especulativo  (no del capitalismo productivo) y de cómo se había respondido tras la crisis de Lehman  Brothers,  “salvando” desde el Estado al conjunto del sistema bancario que se podía haber venido abajo, arrastrando consigo una depresión aún mayor y en definitiva,  al “modelo capitalista” tal y como lo conocemos.

 

  •  Identificó después las diferentes repercusiones en distintos países y las respuestas dadas desde USA y Europa, mostrando mayor sintonía con la respuesta americana, a través de una política monetaria expansiva que permitió a los norteamericanos recuperarse rápidamente y reducir el desempleo.  Bajo la batuta de Obama, habrían planteado una inversión pública con mucha inteligencia, apostando por infraestructuras, energías renovables, e inversión en tecnología e innovación, entre otros sectores, que les permiten mantener su hegemonía mundial.  Todo ello combinado  con algo mucho “menos ecológico”, como permitir el “fraking” y explotar los yacimientos petrolíferos encontrados en la costa del pacífico, lo que  ha aumentado su independencia energética y está en la base de la bajada de los precios del petróleo a nivel mundial (lo que a su vez ha hecho entrar en crisis a algunos de los tradicionales países productores, como Venezuela, entre otros).

 

  • Frente a ello, lamentó la respuesta neoliberal europea, que unida a la debilidad que supone no disponer de una política fiscal común, estaría provocando una salida mucho más lenta de la crisis en este lado del Atlántico, junto a un empobrecimiento general, sufrimiento de las clases medias y bajas y ruptura de la cohesión social, especialmente en los países del sur de Europa.

 

  • En los países del área latinoamericana (con algunas excepciones), la afección de la crisis ha sido menor, al coincidir con una ola desarrollista (neodesarrollismo) sustentada en políticas públicas expansivas, que han conseguido impulsar un crecimiento económico sostenido, mitigando las enormes desigualdades, y apoyado también en la fortaleza de sus recursos naturales puestos al servicio de los países bajo dicho modelo. Todo ello favorecido por una fuerte incidencia de la inversión  proveniente de China, especialmente en el área del Pacífico.  Tras un primer periodo de avance y progreso económico y social notorio, están comenzando a aparecer fenómenos generalizados de corrupción en algunos de esos países (Brasil, Argentina,..) que pueden quebrar dicho proceso. Paradójicamente, en estos lugares se están produciendo movimientos sociales de contestación, bajo banderas  y consignas del liberalismo.

 

  • Explicó cómo esta gran crisis y recesión global, unida a la revolución digital, el impacto de internet en la economía y la irrupción de la sociedad red, están en la base de los movimientos sociales actuales y de la crisis de legitimidad de lo político y la política, lo que provoca una crisis de la democracia, tal y como se ha entendido hasta ahora.  Esto afecta de manera diferente en diferentes entornos y países, dependiendo de que los gobiernos y los actores políticos sean capaces de “entender lo que está pasando” y dar respuestas a la situación.  Así por ejemplo, en algunos países europeos está dando lugar a la aparición de movimientos ultranacionalistas, populistas  o neofascistas (Francia, Países nórdicos,  Italia,…) y en otros a fuerzas de izquierda o nueva izquierda, también con cierto carácter populista (Grecia o España).

 

  • Lo diferencial en España es el movimiento del 15 M, que es un movimiento transversal, intergeneracional, de indignación, rebeldía y respuesta a esta situación y a la insensibilidad e incapacidad de la política tradicional  para entender la crisis y ofrecer salidas a lo que está pasando.  Este movimiento está sabiendo analizar e interpretar la situación, además de utilizar perfectamente las nuevas tecnologías sociales llevadas al activismo cívico y político.  Resulta curioso observar cómo en este movimiento coexisten personas mayores, desencantados de las prácticas políticas tradicionales, con toda una generación de jóvenes “millenials”, preparados y  usuarios de tecnologías sociales, también  desencantados con las prácticas democráticas que han conocido y “taponados” en su incorporación a la sociedad por la crisis y el desempleo .  Lo singular de la respuesta social a la crisis en España es el surgimiento de este movimiento que, finalmente se ha traducido en la aparición de los llamados nuevos partidos “emergentes” –muy especialmente Podemos- que han catalizado hacia la política este sentimiento y necesidad de democracia social radical.

 

  • También señaló que hay un fuerte componente de “ruptura generacional” entre las cohortes demográficas que no han vivido el franquismo ni la transición.  Las nuevas generaciones  están cansadas de escuchar a modo justificativo las “batallitas y consensos de la transición” como explicación de lo bien que lo ha hecho la generación anterior.  Las nuevas cohortes de jóvenes -que no han votado la Constitución-  reniegan en mayor o menor medida de esos “consensos ”  y quieren o empujan un cambio generacional y otra forma de hacer las cosas, tanto en la política como en las empresas.   Es una crítica transversal a las élites dominantes.

 

Cómo podéis  intuir, fue una densa y magistral conferencia a la “antigua usanza” (más de una hora), donde finalmente el autor respondió además a un buen puñado de preguntas de los asistentes. Ante una de ellas,  Castells auguró que previsiblemente ya nada volverá a ser como antes en las formas de la política, donde la transparencia y rendición de cuentas permanente se presenta como inevitable, y  pronosticó que los nuevos actores, dado el intenso escrutinio público al que están y estarán sometidos, si reproducen las mismas formas que los anteriores, serán automáticamente castigados en las urnas, y por tanto, no les quedará otro remedio que “ser diferentes para sobrevivir”….  Veremos……

Gobernanza para un tiempo nuevo: ¿Coaliciones inteligentes?

Una vez despejado el tablero electoral, serán necesarias coaliciones para garantizar la gobernanza en muchos de nuestros Ayuntamientos y Comunidades Autónomas.   Desde este blog hemos hablado de requisitos para un gobierno inteligente que cifrábamos en cuatro aspectos principales (Construir la gobernanza; Retener y atraer talento gestor ; Ajustar la estrategia; y Ofrecer resultados de una forma Transparente y Sostenible en el tiempo). Hoy trataremos de reflexionar sobre gobernanza y talento en los nuevos escenarios.

Para empezar el debate, habría que intentar evitar algunos efectos colaterales y perversos de las viejas coaliciones, que son principalmente de dos tipos:

-Encarecimiento a efectos presupuestarios, por estar obligados generalmente los mayoritarios a “ceder demasiado” en las negociaciones, lo que se ha traducido hasta ahora en “colocar gente” de los partidos coaligados (asesores, directivos de confianza,…), empresas afines en los concursos,..etc.

-Ineficiencia, al basarse estrictamente los pactos en repartir “parcelas de poder”, reinos de taifas (concejalías o consejerías) donde el grupo político correspondiente hacía y deshacía a su antojo. No en vano, se hablaba coloquialmente de “cortijos” o “chiringuitos”.

Un Gobierno Inteligente tendrá que construir su gobernanza sabiendo coaligar programas e intereses sin menoscabar la ética pública, sin renunciar a la eficiencia y buscando la obtención de resultados en la gestión para cada uno de los coaligados.

Veamos algunas ideas para ello, intentando evitar los efectos perversos señalados.

 

La negociación programática se tendría que basar en aquellos aspectos realmente prioritarios para la ciudadanía. La regeneración democrática (pacto contra la corrupción) es un eje sencillo para formar alianzas de gobierno, aunque va a ser muy difícil para aquellos partidos y personas que llevan muchos años gobernando o estén relacionados con la corrupción. La lucha contra la desigualdad y la precariedad o la lucha contra el desempleo pueden ser otros dos ejes clave para articular proyectos de gobierno (he tratado estos temas en un post anterior).

 

A la hora de elaborar los diseños de gobernanza, hay que pensar que la cúpula de gobierno de una Institución debería ser relativamente reducida para garantizar los mínimos de eficiencia. Así por ejemplo, en Ayuntamientos medianos y grandes, no más allá de 3 a 5 grandes áreas o tenencias de Alcaldía (Madrid o Barcelona son casos aparte) con una cadena de mando directivo y funcional lo más corta posible en lo vertical. Hay que pensar que en el núcleo duro citado tendrían que entrar los partidos coaligados, en cierta proporción a los resultados electorales, por lo que la “alianza programática” debe ser sólida.

Muchos años de gobierno continuado o de mayorías absolutas han ido inflando artificialmente las estructuras políticas y directivas que, en forma de “isla de coral”, se han ido superponiendo unas sobre otras bajo presiones a veces clientelares o corporativas. Suelen tener razón los partidos nuevos cuando hablan de la necesaria reducción de altos cargos. Y eso empieza por tener una cúpula de gobierno corta.

A partir de ahí se tienen que completar la formación de gobiernos con Delegaciones específicas, presidencias de organismos y empresas públicas y órganos territoriales descentralizados (Juntas de distrito), que deberían tomar mayor relevancia.

En los Ayuntamientos, no tendría que ser imprescindible que todos los concejales de gobierno tengan asignados departamentos de gestión. Quizás sería conveniente romper la extraña pareja siamesa concejal-director, que ha provocado un duopolio de intereses, una fragmentación exagerada y el encarecimiento y encastillamiento de la gestión en múltiples reinos de taifas, haciendo dificilísimo el trabajo transversal, vital hoy en cualquier organización.

Frente a ello, se podrían tener por ejemplo, “concejales de proyecto”, cuya misión sería potenciar e impulsar determinados proyectos aprobados y priorizados en el programa de gobierno (influyendo en sus compañeros de gobierno y en la sociedad civil), pero sin inmiscuirse en la gestión cotidiana, ni intentar influir en aspectos como los contratos o la operativa diaria, que deben estar en manos de funcionarios.

Como dice un buen amigo y experto consultor Marcos Lekuona, los políticos deben estar más dedicados a “la política” -y a no perder el contacto con los electores- y menos ocupados en la “supervisión de la gestión”, pues para eso están los funcionarios y directivos.

 

Retener y atraer el talento gestor es la segunda gran tarea de un Gobierno inteligente, cuyo primer paso sería aprovechar el existente en la Organización.

Al igual que en otros campos, en líneas generales, los funcionarios y empleados públicos incorporados en estos 30 años de democracia son profesionales confiables y bien preparados. Casi todas las organizaciones públicas consolidadas disponen de empleados públicos perfectamente capacitados para ocupar los puestos directivos, en un espectro además de amplio pluralismo ideológico.

Durante estos años, diferentes instituciones, empezando por el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) y otras, han invertido muchísimo dinero en la formación de directivos públicos. Sería muy conveniente “recuperar esa inversión” y aprovechar el talento emprendedor diseminado en nuestras organizaciones.

Desde la sociedad civil también nos proponen fórmulas para implantar la dirección pública profesional y de una u otra forma, cada vez es más evidente que se hace necesario reglamentar mínimamente el acceso a esos puestos entre las personas capacitadas y acreditadas para ello. Se podría hacer con relativa facilidad, simplemente con desarrollar la normativa existente (EBEP).  

Dicho esto, nadie con conocimiento de la Ciencia de la Administración niega la necesidad y la importancia de los asesores y personal de confianza, pero restringidos a ciertas tareas y en un número reducido y proporcional al tamaño de la Organización. El profesor Jimenez Asensio trata muy bien esta cuestión, y las propias leyes, -incluida la de régimen local, al margen de sus múltiples defectos- han puesto límites que en algunos casos se podrían mejorar.  

No hay que renunciar a incorporar talento externo, tanto de otras Administraciones (permutas, comisiones de servicio, ..etc) como directamente de la calle cuando así lo requieran la especificidad o novedad de determinados puestos. En esto, como en tantas cosas, la nueva y la vieja política -conceptos que tenderán a confluir por “simbiosis”- deberán ser también flexibles e innovadoras.

 

Pero sobre todo, el gobierno y las coaliciones inteligentes, tendrán que ser en primer lugar, decentes. Veremos en los próximos meses si la innovación necesaria alcanza también a las fórmulas de gobernanza. El debate está abierto….

 

 

 

NOTA.- En paralelo a la construcción de la gobernanza, se deberá proceder “de manual” en los pasos legales para la constitución de las corporaciones y gobiernos. Dejo aquí algunos enlaces de interés al respecto: 1-Manual práctico para la constitución y gestión de las nuevas corporaciones locales (Concepción Campos Acuña). Edit. Wolters Kluver. 2.-Cómo gobernar y dirigir un Ayuntamiento (RJ Asensio) Edit. IVAP. 3.-Calidad democrática y buen gobierno (Antonio Díaz). Edit. FEMP-AEVAL.

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Antonio Díaz Méndez
Sociólogo y gestor público. Experto en Estrategia y Administración Inteligente (Saber mas..)

Eloy Cuellar Martín
Profesor del Departamento de Ciencias Sociales de la Universidad Carlos III de Madrid. (Saber mas..)