Tras haber pasado los primeros envites de la tragedia que estamos viviendo en forma de pandemia, los ayuntamientos afrontan la tarea inmediata y urgente de la reactivación (que no reconstrucción) de la ciudad, para lo que va a resultar ineludible -esta vez sí- la transformación de la administración.
A esto me estoy dedicando en Alcobendas en los últimos meses y por ello me animo nuevamente a retomar la conversación desde el blog. Con el COVID19 hemos visto en toda su magnitud lo que significa un entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). En estos contextos líquidos, J. Galindo. A. Garcia y T. Roldán dibujan tres escenarios posibles según el supuesto sanitario de partida: rebrotes semicontrolados -lo más probable-, epidemia controlada o repetición de la ola en otoño. Que se cumplan los pronósticos más favorables o pesimistas, dependerá en gran medida de las políticas públicas que se están comenzando a implementar en estos momentos.
Resumiré en una premisa y 10 puntos (5+5) los criterios que considero útiles para políticas de reactivación inteligente y transformadora de las ciudades.
La premisa de partida, que avalan las pocas experiencias de éxito que vamos conociendo (la mayoría en países liderados por mujeres), es que solo desde un alto grado de consenso político se pueden acometer las tareas estratégicas del momento. En el extremo opuesto a los “machos alfa” (Trump, Bolsonaro,..), los liderazgos que logren forjar esos consensos –cuanto más amplios mejor- saldrán fortalecidos, y los que no debilitados, por mucho que cosechen algunos aparentes resultados a corto.
Los Alcaldes -bien arropados por la FEMP – han entendido bien esta cuestión, mucho mejor que otros niveles del Gobierno. Una vez más el mundo local propone salidas y fondos para la reactivación, además de buenas prácticas. Veamos 5 tareas perentorias para la ansiada reactivación, que inciden en la necesaria transformación y que los municipios ya han comenzado a implementar desde el minuto cero:
- Atender la emergencia social. Reorientando servicios y prestaciones hacia la emergencia alimentaria, comidas de niños de familias con necesidades, alojamientos de emergencia y atención a mayores y mujeres vulnerables. Hay que parar la hemorragia del hambre y la pobreza en primer lugar. El error sería que todo se quede en incremento exponencial de gasto sin ninguna reforma ni agilización en un sistema de protección social altamente burocratizado.
La oportunidad puede estar en la Renta Mínima Vital, si se despliega con inteligencia contando con el sistema de servicios sociales de los Ayuntamientos y CC.AA., que conocen como nadie el terreno y los usuarios, integrando o completando otras prestaciones y simplificando la tramitación hacia un único ingreso por unidad de convivencia. Sobre este asunto dejo unas oportunas reflexiones de X. Ferrás.
- Activar el tejido empresarial de cercanía para reactivar el empleo: autónomos, hostelería, ocio y cultura y servicios locales. Acompañar medidas de choque, como la modificación de ordenanzas de terrazas o algunos estímulos y rebajas fiscales puntuales, con las necesarias subvenciones de reactivación, junto a reformas más de fondo como la digitalización u otras que impulsen de forma estructural la innovación. Asimismo aprovechar las nuevas oportunidades en sectores industriales y de logística, entre otros.
- Rediseñar la actividad educativa, sociocultural y deportiva, adaptándola a la nueva normalidad y al distanciamiento físico de seguridad con formación a distancia, actividades de calle en espacios naturales o parkings,…etc. Incrementar los aforos con carpas u otros espacios que permitan mantener unos mínimos de supervivencia en transición a una reactivación más duradera. Desde luego, mantener ayudas a clubs y entidades, al tejido social solidario fomentando la cooperación público social como instrumento de reactivación.
- Nueva configuración del espacio urbano y la movilidad sostenible. La pandemia nos ha hecho redescubrir al vecino de enfrente y pondrá en valor factores de proximidad y la “zonificación de la ciudad”, factor crítico en la desescalada y control de nuevos brotes, lo que puede llevar a una cierta y forzosa recuperación de la “vida de barrio” .
Tampoco se nos puede escapar el peligro de inflexión sobre el cambio de modelo iniciado hacia la economía verde y circular. Veremos a diferentes ciudades apostar por instrumentos e intensidades distintos en temas como la peatonalización, el incremento de superficie para bicis y patinete , o el reparto de espacios entre transporte público y privado. Iniciativas y campañas como “todo a 15 minutos” (a pie) cobrarán nuevo sentido, al igual que las rutas saludables y el uso intensivo de zonas verdes y peatonales.
- La digitalización de la ciudad aparece finalmente como necesidad y oportunidad: nuevas zonas wifi junto a intensas campañas de sensibilización y alfabetización digital dirigidas a sectores vulnerables y diferentes franjas de edad van a marcar tendencia en la próxima temporada.
Pero la reactivación de la ciudad necesita la transformación de la Administración. Veremos brotar en los próximos meses una nueva generación de planes de transformación e innovación que para ser veraces o mínimamente creíbles, deberían abordar al menos 5 ejes:
- La coordinación política y directiva. Nada que inventar en la teoría, pero todo por hacer en la práctica. Las coaliciones políticas funcionan si se construyen conscientemente dinámicas de trabajo en equipo. Los liderazgos y los consensos también se construyen con paciencia y cultivando las relaciones personales. Construir un plan de gobierno o un plan de acción municipal no es difícil si se deja que directivos profesionales preparen las metodologías para que finalmente los gobiernos prioricen y decidan. Comités directivos estables y sostenidos en el tiempo refuerzan el trabajo en equipo y evitan los reinos de taifas y los corporativismos inerciales de los tecnócratas. El sentido profundo de la gobernanza va mucho más allá (RJ Asensio o D. Innerarity), pero por algo se empieza.
- Gestión por objetivos (GPO), una herramienta clásica que funciona si se renueva y actualiza. Vinculada al plan de acción (PAM) y al presupuesto anual, con indicadores precisos vinculados a la contabilidad. Estas herramientas son la llave para dirigir y controlar de verdad una organización y el trabajo de los equipos (ya sea presencial o en modalidad de teletrabajo).
8.- Rediseño organizativo y deconstrucción burocrática. No son sostenibles los organigramas actuales, a modo de islas de coral superpuestas legislatura tras legislatura al arbitrio de decisiones a veces clientelares al margen de criterios de dirección profesional. Hacen falta estudios organizativos que simplifiquen los organigramas (ardua tarea) y sobre todo que apunten a los nuevos diseños y perfiles profesionales necesarios para la transformación digital. Se necesita simplificar procesos y lenguaje administrativo. Analizar el camino que recorre un ciudadano a través del laberinto burocrático hasta ver cubierta su necesidad, analizar cada trámite en su conjunto, como un todo, permitirá avanzar en la necesaria deconstrucción burocrática (O. Cortés) .
9.- Digitalización de la Administración. La pandemia del COVID19 está espoleando la implantación en muchos casos por vía de urgencia de proyectos y herramientas aletargadas largo tiempo: cita previa, registro y tramitaciones electrónicas (padrón, licencias y autoliquidaciones), archivo y contratación electrónica… En definitiva, dar cumplimiento por fin a las leyes 39 y 40 de Procedimiento Administrativo Común y Régimen jurídico de las AA.PP. La nueva normalidad será absolutamente telemática (V. Almonacid dixit). Pero transformar de verdad implica ir mucho más allá abordando la simplificación normativa, revisando ordenanzas y reglamentos, digitalizando servicios socioculturales y deportivos, automatizando procesos mediante IA, y avanzando en la cultura y explotación de los datos (ciudad y administración) que permita profundizar en la transparencia real y avanzar de verdad en modelos de administración y gobierno abierto.
10.- Renovación de las personas, aprovechar el talento. La elevada edad media de las plantillas asociada a su elevada “vulnerabilidad” (en torno al 50 %) se ha puesto de manifiesto en la desescalada del COVID19 y en los planes de reingreso celosamente vigilados por los servicios de prevención y sindicatos. Hay un gran reto y oportunidad en la renovación de plantillas y lanzamiento de ofertas públicas de empleo (OPE) como base para rejuvenecer el funcionariado y atraer ideas frescas y liderazgo innovador (M. Dapena), pero antes habría que ser capaces de aprovechar el talento existente ¿lo hacemos? ¿lo hemos hecho en esta crisis?…
El COVID también está evidenciando a la vez las posibilidades y los límites reales del teletrabajo. Para que funcione de verdad no solo hay que tener “tecnología virtual” , sino también equipos de trabajo consolidados en los que reine la confianza, mandos intermedios y directivos profesionales e instrumentos de gestión para hacer seguimiento y control de los trabajos. Diseñar estos criterios para el teletrabajo y extenderlo allí donde se den las condiciones, es otro de los retos del momento en la gestión de las personas, junto a la agilización de los procedimientos de RRHH, el desenmarañamiento de las complicadas RPTs (solo al alcance de especialistas y sindicalistas), y sobre todo el diseño de nuevos perfiles y fichas de puesto adecuadas a la transformación y digitalización en marcha. Mucho por hacer.
