Como me gusta ver el vaso medio lleno, soy de los que piensa que el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia  (PRTR) a través de sus 4 ejes, sus 10 políticas palanca y 31 componentes, está siendo un revulsivo tanto para la economía y la sociedad española en su conjunto, como para la propia Administración Pública, como acicate para reformas y cambios organizativos, todo ello a pesar de cierta lentitud y dificultades en su ejecución.  

Aunque sea de forma lateral y obligados por las circunstancias, lo cierto es que los fondos proporcionan un paraguas estratégico que da coherencia a la modernización y transformación de las administraciones, concretamente la palanca 4“Una Administración para el siglo XXI” y el componente 11, “Modernización de las Administraciones Públicas”.    

Es verdad que los cambios se están impulsando y produciendo de manera deslavazada y en muchas ocasiones un tanto caótica y sin aparente visión global de reforma, a través de leyes ómnibus, decretos u órdenes ministeriales de diferente rango y condición donde todo cabe. Pero lo cierto es que ahí están los paraguas legislativos necesarios para dar cobertura a una suerte de puzle de cambios, que quizás es lo máximo a que se puede aspirar en tiempos inestables, volubles y acelerados como los actuales.

El Real Decreto-Ley 6/2023 de 19 de diciembre va en esta línea y señala expresamente en el libro segundo el necesario y loable objetivo de reforma de la función pública a través de medidas urgentes, que hace pivotar sobre cuatro elementos fundamentales: la planificación estratégica, el acceso al empleo público y selección del personal, la evaluación del desempeño y carrera profesional, así como la figura del directivo público profesional.    

Como bien sabemos, la evaluación del desempeño requiere organizaciones con una notable madurez en su sistema de gestión para poder acometerla (disponer de plan estratégico, dirección por objetivos, análisis de competencias,..).  No es casualidad que a pesar de estar ya referenciada desde 2015 en el artículo 20 del TREBEP , hayan pasado tantos años sin ser apenas desarrollada en España, salvo algunas experiencias puntuales muy loables en nuestro ecosistema público, como es el caso de la Agencia Tributaria y su sistema TADAT , el modelo del INAP de evaluación de desempeño descrito aqui  con detalle por Carlos Adiego, o el explicado aquí por Alex Grau y Judit Trilla de la Diputación de Tarragona, que constituye quizás la experiencia de implantación más evolucionada y contrastada en el tiempo, alineada además con el modelo de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM). 

El Real Decreto-Ley 6/2023 plantea un enfoque riguroso, como señala con precisión Conchi Campos en esta reciente entrada de su blog. Por tanto, una vez más, el paraguas jurídico está listo y ahora falta dar el paso siguiente, la regulación específica que aprueben cada administración pública estatal, autonómica o local.  Como cualquier otra reforma, la clave está en su implementación, su desarrollo reglamentario y procedimental, en definitiva, en gestionar más que legislar, como hemos dicho recientemente aquí , para lo cual plantearía siete requisitos para que pueda funcionar, a modo de recomendaciones de implantación: 

1.- Iniciarla como experiencia piloto en una o dos unidades de la organización, seleccionando que sean departamentos cuyos responsables conozcan de antemano el proyecto y manifiesten su interés por él. El catálogo de competencias de esas unidades deberá estar definido previamente. 

2.- Tras la aprobación inicial en comité de dirección u órgano de gobierno, es necesario informar y comunicar el proyecto a los sindicatos y los implicados. Esta comunicación deberá acompañar todo el proceso, así como la formación adecuada a los afectados.  

3.- La unidad piloto tendrá que tener afinada y lista su planificación estratégica, plan de gobierno de la legislatura o del mandato y por tanto serán conocidas las metas y objetivos del periodo, referidos a sus procesos y proyectos.  

4.- Esa planificación y dirección por objetivos (DPO) habrá de estar desplegada en planes operativos anuales revisables con el equipo y vinculados al presupuesto, donde podamos identificar un número preciso de objetivos concretos para esa unidad, que se puedan desplegar en cascada y personalizar. 

5.-Será necesario definir unos pocos indicadores que permitan medir tanto los resultados a obtener, como el posible rendimiento diferencial entre personas y/o unidades en relación tanto a sus competencias como a los objetivos señalados. Para todo ello se hará necesario configurar una metodología ad hoc alineada con el enfoque del real decreto, basada en la gestión por competencias, que tendrá que contribuir a la consecución de los objetivos de la unidad, la motivación de las personas, el fomento del trabajo en equipo, la promoción y desarrollo profesional de los empleados y a la innovación y mejora continua de los procedimientos (art. 116) tal y como se describe aquí a modo de ejemplo.

6.- Asociado a ello, será necesario disponer de herramientas específicas (fichas, entrevistas, cuestionarios…) que permitan una obtención objetiva, periódica y sistemática de los indicadores señalados. Asimismo será útil disponer o contratar una aplicación o herramienta informática sencilla, preferentemente vinculada con alguna de las existentes en RRHH, que permita consolidar esta información a compartir de forma abierta y transparente con toda la organización.  

7.- Como siempre, esta implantación necesitará un liderazgo técnico claro por parte de directivos públicos profesionales y la figura de una coordinación de proyecto, facilitadora de todo el proceso de cambio, innovación y mejora del servicio que un proyecto como este debe suponer para la organización.       

Efectivamente, si esto se toma en serio, nos encontramos ante una nueva oportunidad para intentar acabar con el “café para todos”. Los diagnósticos están hechos y el paraguas legislativo dispuesto. Es hora de pasar del diseño a la acción, si bien sabemos por experiencia que del dicho al hecho hay más de un trecho.  

¿Podrá funcionar la evaluación del desempeño en tu Administración?.  Cada cual debe juzgar y jugar sus cartas, opciones y prioridades. !Ánimo valientes!. 

Twitter: admoninteligent